本文翻譯自亞馬遜創辦人暨執行長傑夫貝佐斯的亞馬遜股東信，本信為2018年的回顧與展望，連同2018年的亞馬遜年報一起發表，發表時間為2019年4月11日。亞馬遜年報與相關股東資料請見此連結。
致我們的股東：
在過去的20年裡發生了一些奇怪而非凡的事情。看看這些數字：
1999年3%
2000年3%
2001年6%
2002年17%
2003年22%
2004年25%
2005年28%
2006年28%
2007年29%
2008年30%
2009年31%
2010年34%
2011年38%
2012年42%
2013年46%
2014年49%
2015年51%
2016年54%
2017年56%
2018年58%
這一串的比例代表了第三方的獨立協力商家（主要是中小型企業）在亞馬遜實體商品銷售總額中所占的份額，而不是亞馬遜自己的第一方銷售。協力廠商銷售額從占總銷售額的3%成長到58%。坦率地說：
第三方的協力銷售商家正在打趴我們這個第一方的主人。我們輸得很慘！
這真的是一個很驚人的成就，因為我們的第一方業務在這段時間裡大幅成長，從1999年的16億美元成長到去年的1170億美元。在此期間，我們第一方業務的複合年成長率為25%。但與此同時，協力廠商銷售額從1億美元成長到1600億美元，年複合成長率為52%。提供一個外部基準，eBay同期的商品銷售總額以20%的複合速度成長，從28億美元增加至951億美元。
為什麼獨立賣家在亞馬遜上比在eBay上賣得好？為什麼獨立賣家能夠比亞馬遜自己組織嚴密的第一方銷售組織成長得更快呢？我們沒有答案，但我們知道其中一個極其重要的部分：我們向他們提供我們能夠想像和構建的工具，來幫他們銷售。有很多這樣的工具，包括管理庫存、處理付款、追蹤發貨、建立報告和跨境銷售的工具——我們每年都在發明更多這樣的工具。但最重要的是Fulfillment by Amazon的物流服務和Prime Membership會員計畫的實現。結合起來，這兩個專案有效地改善了從獨立賣家那裡購買的客戶體驗。
隨著這兩個專案的成功，現在已經如此接近完善，大多數人很難完全理解我們當初推出這兩個專案時是多麼激進。我們在這兩項計畫都投入了巨大的資金風險，並進行了大量的內部討論。隨著時間的推移，當我們嘗試不同的想法和反覆迭代時，我們必須繼續進行大量的投資。我們無法肯定地預見這些專案最終會是什麼樣子，更不用說它們是否會成功，但憑藉直覺和心意向前推進，並由樂觀主義滋養。
直覺、好奇心和遊蕩的力量
在亞馬遜的早期，我們就知道我們想要創造一種建設者（builder）的文化——好奇的人、探索者。他們喜歡創新，即使他們是專家，他們也會在心態上跟初學者一樣新鮮。他們把我們做事的方式看作是我們「現在」做事的方式。一個建造者的心態會幫助我們去接近大的、難以解決的機會，並謙虛地相信成功可以通過反覆迭代來實現：發明，啟動，重新發明，重新啟動，重新再來，重複，一遍又一遍。他們知道通往成功的道路絕不是筆直的。
有時候（實際上經常）在商業中，你確實知道你要去哪裡，而且當你這樣做的時候，你可以變得有效率。制定計畫並執行。相比之下，在商業中遊蕩的效率不高，但也不是隨機亂逛，它是由預感、勇氣、直覺、好奇心引導的，並由一種深深的信念所驅動，也就是客戶的獎賞是夠大的。因此，為找到通往那裡的道路，稍微有點雜亂和離題是值得的。遊蕩和效率的一個平衡，你需要兩者兼顧。超大尺度的發現——那些「非線性」的發現——極有可能需要遊蕩才會被出現。
AWS有數以百萬計的客戶，從新創企業到大型企業，從政府機構到非營利組織，他們都希望為最終使用者打造更好的解決方案。我們花了很多時間來思考這些組織想要什麼，以及他們內部的人——開發人員、開發經理、運營經理、資訊長、數位長、資訊安全長等等——想要什麼。
我們在AWS所做的大部分工作都是傾聽客戶的意見。問客戶他們想要什麼，仔細傾聽他們的回答，並制定一個計畫，周到而迅速地提供這些資訊（速度在商業中很重要！）沒有這種對客戶的癡迷，任何企業都不可能興旺發達。但這還不夠。最大的陷阱是：顧客根本不知道自己要什麼東西？我們必須為他們創造，我們必須挖掘自己內心的想像力，想像什麼是可能的。
AWS本身就是一個例子。沒有人要AWS，沒有一個人想要。事實證明，這個世界實際上已經做好了準備，渴望得到AWS這樣的服務，但他們並不知道。不過我們有一種預感，跟隨我們的好奇心，承擔了必要的財務風險，並開始建構起AWS——在我們進行的過程中進行了無數次的重複工作、試驗和反覆迭代。
在AWS中，相同的模式已經多次出現。例如，我們發明了DynamoDB，這是一個高度可規模化、低延遲的鍵值（key-value）資料庫，現在被成千上萬的AWS客戶使用。在仔細傾聽客戶的方面，我們聽到很多公司感到自己的商務資料庫選擇受到了限制，而且幾十年來一直對資料庫供應商不滿——這些產品價格昂貴、獨家、高鎖定和懲罰性的授權條款。
我們花了幾年時間構建了自己的資料庫引擎Amazon Aurora，這是一個完全託管的MySQL和PostgreSQL相容的服務，與商業引擎具有相同或更好的持久性和可用性，但成本只有商業引擎的十分之一。當這種方法奏效時，我們並不感到意外。
但是，我們也對針對特定工作負載的專用資料庫持樂觀態度。在過去20到30年裡，公司使用關聯式資料庫運行大部分工作負載。開發人員對關聯式資料庫的廣泛熟悉使這種技術成為首選，即使它並不理想。
雖然不是最優的，但是資料集的尺寸通常夠小，並且可以接受的查詢延遲夠長，您可以使其正常工作。但是今天，許多應用程式正在存儲大量的資料——TB和PB。對應用程式的要求也發生了變化。現代應用程式正在推動對低延遲、即時處理和每秒處理數百萬請求的能力需求。它不僅像DynamoDB這樣的鍵值存儲，而且像亞馬遜ElastiCache這樣的記憶體資料庫，像Amazon Timestream這樣的時間序列資料庫，以及像Amazon Quantum Ledger Database這樣的帳本解決方案——在正確工作上使用正確工具可以節省資金，使您的產品更快地推向市場。
我們還致力於幫助企業利用機器學習。我們在這方面已經研究了很長的時間，而且和其他重要的進展一樣，我們最初試圖將一些早期的內部機器學習工具外部化的嘗試失敗了。我們花了數年的時間四處尋找——試驗、反覆迭代、改進，以及來自客戶的有價值的見解——才使我們能夠找到在18個月前推出的SageMaker。SageMaker消除了機器學習過程中每一步的繁重工作、複雜性和猜測——使人工智慧得以民主化落實在市場上。
今天，成千上萬的客戶正在使用SageMaker在AWS上構建機器學習模型。我們繼續加強服務，包括增加新的強化學習功能。強化學習有一個陡峭的學習曲線和許多移動的部分，這在很大程度上使它超出了所有人的能力，直到現在，除了資金最充足和技術最先進的組織。如果沒有好奇心和願意代表客戶嘗試全新事物的文化，這一切都不可能實現。客戶對我們以客戶為中心的遊蕩和傾聽做出了回應——AWS現在是一個每年300億美元的業務，而且成長迅速。
想像不可能的事
如今，亞馬遜在全球零售業仍是一個小角色。我們在零售市場所占的百分比只有個位數，而且在我們經營的每個國家都有規模大得多的零售商。這在很大程度上是因為近90%的零售業務仍然在線下進行，在實體店裡面交易。多年來，我們一直在考慮如何在實體店為顧客提供服務，但我們覺得首先需要發明一些東西，讓顧客在那種環境下真正感到高興。通過Amazon Go無人商店，我們有了一個清晰的願景──擺脫實體零售最糟糕的地方：收銀台排隊。沒有人喜歡排隊。相反，我們想像了一個商店，在那裡你可以走進來，拿起你想要的東西，然後離開。
要做到這種程度非常困難，這是技術上的困難，需要全世界數百名聰明、專注的電腦科學家和工程師的努力。我們必須設計和建造我們自己的專門相機和貨架，發明新的電腦視覺演算法，包括將數百台互相協作的相機產生的照片拼接在一起的能力。我們必須以一種技術上非常有效的方式來做這件事，以至於它必須退隱在幕後而不可見。這樣的努力帶來了回報，顧客們的反應是這樣的，他們形容在Amazon Go無人商店購物的體驗是「神奇的」。我們現在在芝加哥、舊金山和西雅圖有10家店，對未來充滿期待。
失敗也需要擴大規模
隨著公司的成長，一切都需要規模化，包括失敗實驗的尺度。如果你失敗的尺度沒有成長，你就不可能發明出一種能真正改變現狀的尺度。亞馬遜將以合適的尺度為我們這樣規模的公司進行試驗，我們偶爾會出現數十億美元的失敗。當然，我們不會輕率地進行這樣的實驗，我們將努力做出正確的選擇，但並非所有正確的選擇最終都會有回報。這種大規模的風險承擔是我們作為一家大公司可以為客戶和社會提供的服務的一部分。對股東來說，好消息是一場豪賭的勝利就足以抵消許多敗戰的損失。
Fire智慧型手機和Echo智慧音箱的開發大約是在同一時間開始的。雖然Fire失敗了，但我們能夠吸取教訓（以及開發人員），加速開發Echo和智慧助理Alexa。Echo和Alexa的靈感來自《星際迷航》的電腦，而這個想法也起源于另外兩個領域：機器學習和雲端運算。從亞馬遜早期開始，機器學習就是我們商品推薦功能的一個重要組成，AWS讓我們在雲端運算的能力占了市場的先機。經過多年的開發，Echo在2014年首次亮相，由生活在AWS雲端的Alexa提供支援。
沒有客戶要求Echo這種產品，這絕對是我們在遊蕩（wondering）而發現的。市場調查沒有幫上忙。如果你在2013年去見一位顧客，問他：「你想要一個廚房裡永遠開著的黑色圓筒嗎？它有品客洋芋片罐子那麼大，你可以跟它說話、問問題，它還能打開你的燈，播放音樂？」我向你保證，他們會奇怪地看著你說：「不，謝謝。」
自從第一代Echo問世以來，使用者已經購買了超過1億部支援Alexa的設備。 去年，我們將Alexa理解請求和回答問題的能力提高了20%以上，同時還增加了數十億的事實，讓Alexa比以往任何時候都更有見識。開發人員將Alexa的技能（skills）數量增加了一倍，累積到8萬多個不同的技能，2018年使用者與Alexa的通話次數比2017年增加了數百億次。2018年，內置Alexa的設備數量增加了一倍多。現在有150多種內置Alexa的產品，從耳機和個人電腦，到汽車和智慧家居設備。未來還會有更多呢！
信件結束前最後一件事。正如我在20多年前的第一封致股東信中所說，我們的重點是招聘和留住能夠像老闆一樣思考的多才多藝、才華橫溢的員工。要做到這一點，我們需要對員工進行投資。與亞馬遜的許多其他事情一樣，我們不僅分析流量，還使用直覺和內心來找到前進的道路。
去年，我們把全美所有全職、兼職、臨時和季節性員工的最低工資提高到每小時15美元。這次工資上漲使25萬多名亞馬遜員工受益，也使去年假期在亞馬遜網站工作的10萬多名季節性員工受益。我們堅信，這將有利於我們的業務，因為我們投資於我們的員工。但業務並不是促使我們做出這一決定的原因。我們一直提供有競爭力的工資，只是我們決定，是時候發揮領導作用了——提供超越競爭力的工資。我們這麼做，是因為這看起來是正確的。
今天，我向我們的頂級零售競爭對手（你知道是誰！)發起挑戰，以匹配我們的員工福利和我們15美元的最低工資。跟上吧！甚至更好的是，提高到16美元，然後回頭向我們發起挑戰。這是一種對每個人都有利的競爭。
我們為員工推出的許多其他專案，既有智慧也很有心。我之前提到過職業選擇專案，它支付高達95%的學費和合格領域的證書或文憑，從而為我們的員工提供有需求的職業，即使這些職業讓他們離開了亞馬遜。目前，已有1.6萬多名員工利用了這個專案，而且這個專案還在繼續擴大。同樣的，我們的職業技能專案提供每堂課一小時的訓練，讓員工可以掌握重要的工作技能，比如寫簡歷、如何有效溝通以及電腦基礎知識。去年10月，為了繼續履行這些承諾，我們簽署了總統對美國工人的承諾，並宣佈我們將通過一系列創新培訓專案為5萬名美國雇員提供培訓。
我們的投資不僅限於我們現在的員工，甚至是未來的員工。為了培養未來的人力資源，我們已經承諾投入5000萬美元，其中包括最近宣佈的亞馬遜未來工程師計畫，在全國範圍內為小學、高中和大學的學生提供STEM（Science、Technology、Engineering、Math）和CS（Computer Science）教育，重點是吸引更多的女孩和少數族裔進入這些行業。我們也會繼續利用退伍軍人的驚人才能，我們正在實現到2021年聘用2.5萬名退伍軍人和軍人配偶的承諾。通過亞馬遜技術退伍軍人學徒計畫，我們為退伍軍人提供像是雲端運算等領域的在職培訓。
非常感謝我們的客戶允許我們為您服務，同時不斷挑戰我們，讓我們做得更好，也感謝我們的股東的持續支持，更感謝我們全球所有員工的辛勤工作和開拓精神。整個亞馬遜團隊都在傾聽（listening）客戶的聲音，並代表他們持續遊蕩（wondering）！
同往常一樣，隨函附上我們1997年給股東的信原件一份：仍然是第一天。
Jeffrey P. Bezos（傑夫貝佐斯）
Founder and Chief Executive Officer（創辦人與執行長）
Amazon.com, Inc.（亞馬遜）
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作者資料
- 經營「USA STOCK」財經部落格，討論指數投資、價值投資等各種投資哲學與資產配置方法，現為線上課程《小資族理財的第一堂入門課》講師與「台灣ETF投資學院」創辦人。
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